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数值型指标的合理性

时间:2023-05-01 09:11:53来源:网络作者:维度经济网

内控数值型指标的合理性

如下:

内控数值型指标的合理性是指检查控制数值型指标是否存在不合理的异常值。内部控制机构运行情况”异常值排查核对内部控制领导小组会议次数、本年单位开展内部控制专题培训次数、内部控制相关问题数量、报送单位应保证报告材料的规范性,基础数据的规范性,数值型指标的合理性。

应当加强内部控制报告审核工作,并在内部控制报告中填报审核情况。未经审核的内部控制报告不得汇总上报。应当对本级及所属单位的内部控制报告进行审核,并根据实际情况抽取一定比例的所属单位,对编报质量进行检查,重点关注内部控制报告内容的真实性、完整性、规范性。

内控数值型指标审核过程中重点把握以下内容

一是报告材料的规范性。报告材料是否完整,数据填列是否齐全符合填报要求,报送手续是否齐全。

二是上下年数据变动合理性。上下年度数据衔接是否一致,变动是否合理,差异过大应当说明。

三是业务数据的准确性。有关业务数据务必与部门预决算、预算绩效管理、政府采购、行政事业性国有资产报告等工作的统筹协调,确保同口径数据保持一致。

评价指标体系建立的合理性怎么判断

评价指标体系是指由表征评价对象各方面特性及其相互联系的多个指标,所构成的具有内在结构的有机整体。 可以采取以下方法判断合理性: 一是要根据确立使用统计指标体系分析研究问题的目的、构建统计指标体系的原则来衡量已经构建的统计指标体系是否合理、科学; 二是要考虑算选用的统计指标间没有高度的相关性(亦即没有显著的重复); 三是所选用的统计指标涵义要清晰、计算方法要明确、数据可以获得; 四是各层级间指标的逻辑关系要清楚准确。也就是说,只能通过定性方式来判断。 为了使指标体系科学化、规范化,在构建指标体系时,应遵循以下原则: (1)系统性原则。各指标之问要有一定的逻辑关系,它们不但要从不同的侧面反映出生态

如何审核绩效指标及目标值的合理性

绩效考核的方法 一、相对评价法 (1)序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。 (2)相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。

如何审核绩效指标及目标值的合理性

一、相对评价法 (1)序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。 (2)相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。 (3)强制比例法

如何审核绩效指标及目标值的合理性

审核绩效指标和目标值的合理性,应该是从事绩效管理工作者经常遇到的问题,这实际上也就是要求绩效管理工作者掌握提取绩效指标和设定指标目标值的方法和技巧,因为当你知道如何去做某件事情的时候,那么审核或管控该事情的过程和结果往往就不会成为一个难题。因此,笔者就从绩效指标提取和目标值设定方法的方面,简单地谈谈个人的几点看法。

一、绩效指标应该来自何处?

绩效指标应该来自何处?也就是说绩效指标应该从哪里提取出来或来源哪里?绩效指标一般可以分为三级,即公司级、部门级和岗位级,指标来源通常来源于以下五个方面:

�7�4 来源于公司战略中的某个战略主题或目标分解,简称“战略目标”;

�7�4 来源于公司业务流程中的关键点,简称“流程分解”;

�7�4 来源于年度经营计划、季度/月度重点工作计划等,简称“重点工作”;

�7�4 来源于部门的职责分解或提取,简称“部门职责”;

�7�4 来源于岗位的职责分解或提取,简称“岗位职责”。

同时要明白指标设立的目的,也就是要明白设立该指标所要达到的目的和意义,要明白为什么要制定和考核该绩效指标,或者反过来问“不考核该绩效指标可以吗?”。

二、指标设定SMART原则

指标设定通常需要遵循SMART原则,具体如下:

S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统。

M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标。

R代表相关性(Relevant),指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关,它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果,必须经过他们的共同认可和承诺。

T代表有时限(Time-bound),注重完成绩效指标的特定期限。

三、指标检验与筛选方法

指标检验与筛选也是绩效指标制定过程一个很重要的环节。在初步提取了一些可选指标后,一般都需要进行指标检验或验证,筛选出最适合作为考核指标,可以从与战略目标一致性、可控性、可实施性、可信性、可衡量性、可低成本获得性及可理解性等8个维度进行检验和筛选。

四、如何设定指标的目标值?

指标的目标值是企业对未来绩效的期望,是绩效指标的衡量基准,通过设置绩效指标的目标值,可以推动企业的政策落实执行。目标值的设定一般由考核者、被考核及组织者协商确定。目标值一般需要结合公司战略、年度经营目标,并结合指标的历史数据(包括上阶段指标完成的情况、公司历史上最好情况,可有所提升)与被考核者的实际情况综合确定,同时也可参考行业的标杆数据,目标值设定的太低就会失去考核的意义,不要设定的过高也达不到激励的效果,目标值最好是“跳一跳,够得着”。如果没有历史数据,就需要预估一个数据,即使是一个模糊的数据,也比没有数据强,后续再根据实际情况进行不断调整。

绩效指标目标值的确定要和公司经营计划保持一致,经营计划有规定的项目,一般不得低于经营计划规定的经营目标值,但是绩效指标目标值一般也不能超过经营计划目标值过多。经营计划没有规定的项目,目标值的设定要参考行业先进水平或由考核者、被考核及组织者协商确定,但公司目标值是底线。

指标的目标值一般可设置三个指标目标值,如设置“最低目标值(简称‘最低值/下限值/零点值’)”、“基本目标值(简称‘基准值/标准值/目标值/基本值’)”和“挑战目标值(简称‘挑战值/最高值/上限值’)”等。其中:最低值是绩效指标达成结果的最低要求,实际值达不到最低值是不可容忍的,对应的考核得分应该为60分/0分或者其它分值,最低值一般可设定为基本值的80%/90%或者根据公司战略/年度目标、指标历史数据、行业标杆等实际情况确定一个数值;基准值是维持管理的基本水准,是指标期望的正常目标值,如指标实际值没有达到该值,说明指标的结果产生异常,实际值达到基本值考核得分应该为合格分数(如100分),如实际值不能达到基准值,则说明在对该绩效指标的管理上存在较大问题,需要进行检讨,并应提出改善对策,基准值设定应参考历史数据略微上调;挑战值是在基准值基础上所设定的挑战目标,是需要经过超常努力才有可能达到的目标值,挑战目标值一般可设定为基本值的120%或者根据公司实际情况确定的其它比例,达到或超过挑战者考核得分应该为指标得分上限最高分(如120分)。

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